La diversification des offres de progiciels ERP en France et à l’étranger, ainsi que la performance de ces solutions globales de gestion de l’entreprise expliquent

leur succès auprès des PME ou des grands comptes, particulièrement dans le secteur industriel.

L’implantation réussie d’un ERP, ou « Progiciel de gestion intégré » (PGI), impose de suivre un parcours du combattant dans lequel s’engageront l’équipe informatique, le management, puis les utilisateurs.

Avant les phases purement techniques du projet, une étape déterminante consiste à fixer l’organisation juridique du projet, puis à contractualiser les relations entre l’éditeur de la solution ou le prestataire informatique d’une part, et l’entreprise cliente d’autre part.
Choisir un schéma contractuel cohérent

Il n’est jamais aisé de définir a priori la structure juridique d’un projet dont les contours seront précisés en fonction de l’entreprise et de ses contraintes propres : métier(s) de l’entreprise, nombre d’utilisateurs, filiales notamment étrangères à intégrer au périmètre, budget, calendrier, état du système informatique, disponibilité des équipes internes, évolutivité attendue de la solution.

Il n’en demeure pas moins que l’organisation juridique d’un projet ERP suit généralement l’un des cadres suivants : un contrat unique signé avec l’éditeur du progiciel, ou un contrat « clé en main » par lequel les obligations de maîtrise d’œuvre du projet sont concentrées sur un interlocuteur unique appelé intégrateur, qui sera chargé de concevoir et de réaliser un système complet avec des éléments hétérogènes provenant de fournisseurs différents, à partir des spécifications générales fournies par le maître de l’ouvrage .

En premier lieu, l’intérêt bien compris de contracter avec l’éditeur de l’ERP, consiste pour l’entreprise à trouver chez ce dernier une parfaite connaissance du progiciel, de ses fonctionnalités et de l’étendue de son paramétrage. C’est encore de pouvoir obtenir des engagements précis d’évolution du progiciel (nouvelles fonctionnalités et prochaines versions), mais également de négocier des prestations d’assistance et de maintenance sur mesure. Il arrive cependant qu’en présence d’une solution dont l’éditeur est étranger, le distributeur français maîtrise mal les subtilités de l’ERP, et ne soit pas le mieux placé pour accomplir le paramétrage ou dispenser la formation aux utilisateurs.

Des engagements rigoureux devront alors être formalisés pour prévenir de tels désagréments. Enfin, ce schéma contractuel suppose que l’entreprise soit en capacité de jouer vraiment son rôle de maître de l’ouvrage, en s’appuyant sur un service, voire une direction informatique habituée aux projets d’envergure. En second lieu, le choix d’un contrat d’intégration, bien que parfois plus coûteux, peut se révéler plus efficace, dès lors que le maître d’œuvre a pour mission de conduire le projet, depuis l’analyse des besoins, jusqu’à la VSR (vérification de services réguliers), en passant par la recette définitive et la formation des utilisateurs.

Ce cumul de responsabilités obligera l’intégrateur à coordonner et contrôler le travail des différents fournisseurs ou prestataires qui concourront à la réussite du projet. Cet appui, à la condition qu’il soit effectif, facilitera une étape essentielle du projet : la conduite du changement. Dans l’un ou l’autre des cas de figure, l’entreprise devra veiller à la mise en forme des obligations de son cocontractant.

Raphaël PEUCHOT
Avocat au Barreau de Lyon
Secrétaire général du CLUSIR
(Club de la Sécurité informatique en Rhône-Alpes)